Onderstaand artikel is gebaseerd op een bijdrage aan de Inspiratiedag van het Instituut voor Mens- en Organisatieontwikkeling (IMO) op 11 juni 2014
Trend: van hiërarchie naar netwerken
Henry Mintzberg publiceerde in (2009)[1] een verrassend artikel in de Harvard Business Review waar hij de nieuwe term ‘communityship’ introduceerde, een samenvoeging van community en leadership. Inderdaad, Mintzberg, de man van structuren en systemen. Zijn visie past in de huidige trend waarin hiërarchieën transformeren tot netwerkorganisaties, zie Buurtzorg, Semco (Brazilië) en Zappos (UK). De Deense managementdenker Lars Kolind beschrijft in zijn boek met de prachttitel ‘Unboss’[2] , werknemers als ‘partners’. Unboss is het tegenovergestelde van de baas spelen. Bazen maken gebruik van macht, terwijl ‘unbossers’ zich beroepen op gemeenschappelijke waarden. Bazen nemen besluiten en vaardigen orders uit, unbossers inspireren mensen om te denken, te beslissen en een gemeenschappelijk doel na te streven. Unbossers richten zich meer op effect dan op winst, hoewel ze uiteindelijk vaak meer verdiensten realiseren dan conventionele bazen. Horizontaal organiseren in netwerkstructuren is geen incident meer, deze visie vormt steeds meer de basis voor zowel private als publieke organisaties.
De behoefte aan andere besturingsmodellen ontstaat door de toenemende onbruikbaarheid van het ruim 100 jaar geleden -door Frederick Taylor bedachte- model van de hiërarchische bureaucratie. Het gedachtegoed van de werktuigbouwkundige Taylor staat bol van de achterhaalde denkbeelden over het gedrag van werknemers. Het was vooral een systeem om arbeidsprocessen en het gedrag van arbeiders te beheersen. Dat was nodig, want hij ging ervan uit dat de mens een natuurlijke neiging heeft tot lanterfanten, wat tot enorme verspilling leidt. Hij hevelde een aantal taken en verantwoordelijkheden van medewerkers over naar de managers. Zij denken en plannen; werknemers voeren de orders op machinale wijze uit.
Door de economische crisis is de verleiding groot de scheiding tussen management en medewerkers aan te scherpen en zo het bedrijf op Tayloriaanse wijze door de crisis te loodsen. Mintzberg waarschuwt voor deze scheiding en de eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde. Reductie van de mens tot productiemiddel in combinatie met management dat in de eigen ‘bovenruimte’ verblijft en stuurt op eigen bonus, dat is het recept voor ‘ontbinding’. Het gevoel van samen zin geven aan het bedrijf en zo gezamenlijk continuïteit bewerkstelligen verdwijnt; het wordt ieder voor zich om te overleven voor geld en eigen bestaanszekerheid. Die onverbonden doelstelling leidt tot object – object relaties met pervers gedrag naar klanten en medewerkers ic. managers. De gemeenschap is ver te zoeken….. Wanneer de economische waarde hoger scoort dan de menselijke waarde van het welbevinden, dreigt verwaarlozing, gedefinieerd als het stelselmatig niet voldoen aan de behoefte van de ander. Verwaarlozing ontbindt, er ontstaat een kloof tussen management en medewerkers waardoor beiden niet meer weten wat de ander doet. Off task behaviour is het resultaat.
Kortom, Taylor helpt ons niet echt uit de crisis en negeert bovendien de human values. Wat is het alternatief? Daarvoor kijk ik allereerst naar de actuele beleidsopgave voor organisaties. Die kunnen als volgt worden omschreven: meer efficiency + kwaliteit + flexibiliteit + innovativiteit[3] realiseren met minder middelen én meer betrokkenheid en motivatie van medewerkers en dat met snel wisselende wensen en behoeften van belanghebbenden?
Genoemde ‘gestapelde’ beleidsopgaven vragen het uiterste van het management, ook al omdat deze hier en daar tegenstrijdig zijn. Wanneer Taylor niet helpt, wat is dan het alternatief? De netwerkorganisatie biedt mijns inziens goede mogelijkheden. Zo’n organisatie bestaat uit niet hiërarchisch verbonden onderdelen of communities die een eigen relatie hebben met de omgeving en snel inspelen op veranderingen in die omgeving of op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Mintzberg formuleert voor deze netwerkorganisaties de volgende succesfactoren:
Juiste leiderschap (‘communityship’)
Bewust ontwikkelde communities
Robuuste cultuur / identiteit
Community
Het groeiend aantal paradoxen, dilemma’s en ambiguïteiten, daagt het centrale management uit om nieuwe wegen in te slaan. Het kantelen van de piramide maakt de weg vrij voor meer betrokkenheid van andere onderdelen van de organisatie bij strategische, tactische en operationele vraagstukken. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen naar het niveau direct boven de operaties, wat leidt tot meer handelingsruimte om de middelen zo te coördineren dat beter tegemoet wordt gekomen aan de gevarieerdere klantwensen. Denken en doen –ofwel: doenken- komen dan weer bij elkaar. Voorheen ‘getemde’ professionals, die van boven door managementcriteria werden aangestuurd, krijgen directer invloed op de randvoorwaarden voor goede kwaliteit. Naast de materiële voorwaarden is men ook meer verantwoordelijk voor de gemeenschappelijke professionele en interpersoonlijke waarden. Zo komt de community-gedachte al wat dichterbij.
In zijn simpelste omschrijving is een community een groep mensen met een gezamenlijk doel, belang of ideeën dat hen bindt. Zij communiceren of werken samen met elkaar om samen meer te weten of te kunnen dan ieder afzonderlijk.
Het community-concept sluit goed aan bij de kernbehoefte van de mens, die -aldus Mintzberg- gezien wordt als een sociaal en zinzoekend wezen en zonder sociaal systeem, niet optimaal functioneert.
De hier gepresenteerde community gedachte is toepasbaar op velerlei permanente of tijdelijke teams. Denk aan Managementteams, projectteams, uitvoerende zorgteams, kenniskringen etc.
Een hogeschool is opgedeeld in zes Academies, waarbinnen zich 10 programmateams ontwikkelen, elk met een eigen coördinator. Deze semipermanente teams ontwikkelen een nieuw curriculum, in nauwe samenwerking met studenten en werkveld. Doel is een samenhangend programma te realiseren met actuele werkvormen en af te ronden met één toets. Dat is een ingewikkeld proces met verschillende visies en (persoonlijke) belangen.
Hoewel men nog ver verwijderd is van een community, ontstaat in deze voorbereidende fase, meer en meer een gemeenschapsgevoel. Binnenkort wordt gestart met de specifieke ontwikkeling van deze programmateams. Men stelt een eigen missie op met kernwaarden, een visie op goed onderwijs, een gedragscode, een jaaragenda met reflectiemomenten en een eigen beleidscyclus. Lerend werkt men vervolgens aan verbetering van het programma, het leiderschap en het functioneren van de community.
In taal en doelstelling is er een evolutie gaande: na afdeling, cluster en groep raakte de term ‘team’ in zwang; door de komst van internet en de networksociety, is de ‘community’ in opkomst. Er lijkt in de terminologie sprake te zijn van een opklimmende reeks, die verwijst naar het persoonlijker worden van werkrelaties om gezamenlijk meer eigenaarschap uit te oefenen op de randvoorwaarden om de professionele ambities te realiseren. We kennen inmiddels de communities of Learning en Practice. De community zorgt voor de ‘social glue’, het gemeenschapsgevoel, dat ontstaat door gemeenschappelijke visies en waarden op het werk. Zo ontwikkelen medewerkers een gelijk beeld over de klant, over collega’s, over de plek in de wereld etc. wat een verbondenheid geeft, die hen inspireert iets terug te doen voor de community. Zo ontstaat extra role behaviour. Door hun betrokkenheid zijn medewerkers bereid extra uren en taken voor de community te verrichten.
Het beeld van de community weerspiegelt zich in de Afrikaanse cultuur waar Ubuntu van grote waarde is. Het staat tegenover het individu-georiënteerde ‘ik denk, dus ik ben’ wat door Descartes in de westelijke wereld werd geïntroduceerd. Ubuntu staat voor: een mens wordt pas een mens door andere mensen – ik ben omdat wij zijn. De essentie is de fundamenteel andere zienswijze op de waarde van de individuele mens. Ligt de nadruk in onze wereld op het optimaliseren van het individu, van het ego, bij Ubuntu geldt: mijn waarde wordt bepaald door mijn betekenis voor anderen.
De betekenis van de Ubuntu en community wordt in onze wereld gemakkelijk misverstaan, door het absoluut stellen van het belang van de groep. Bij het benadrukken van het belang van de gemeenschap gaat het niet om het ontkennen van het belang van het individu. Het is geen of-of, maar én-én. Het is de spanning, die we kennen in alle vormen van samenwerking tussen individuen en organisaties. Die spanning die ik vergelijk met de spanning in een fietsband [4]: bij een te harde band –overspanning- staat de community dwangmatig centraal, bij een te zachte band –onderspanning- steken de leden nauwelijks meer energie in de community. Het gaat om de vitale spanning waar de individuele verschillen door onderling cohesie en vertrouwen wordt overbrugd en leidt tot de juiste synergie die het totaal tot meer maakt als men individueel kan bereiken. In figuur 1 staat een dynamiek weergegeven, die de meerwaarde van een goed functionerende community uitdrukt. Hoe men met de bandenspanning omgaat, is de sleutel tot succes voor individu en community. Vitale spanning in de community geeft betrokkenheid die bedrijven doet groeien, waar energieke mensen toegewijd zijn aan elkaar en aan de missie, zoals in jonge, succesvolle bedrijven.
Leiderschap: relationeel, gespreid en ten dienste van de community
Ons idee over leiderschap is in de eerste plaats gevormd door het idee dat ‘leiderschap een eigenschap is van leiders en dat deze leiders leidinggeven’[5] . Dit heldenparadigma[6] leidde tot ‘one-way’- leiderschap en voldeed tot de jaren ’70 en is nog steeds effectief in stabiele omgevingen. In dynamischer en complexer omgevingen zien we relationele (ook wel collectieve modellen genoemd) leiderschapsmodellen ontstaan, waarbij macht en beslissingsbevoegdheid wordt verdeeld over meerdere of alle leden van een organisatie[7]. In professionele omgevingen als het onderwijs, is dit zeer geschikt omdat docenten beschikken over de autoriteit op basis van expertise, wat fundamenteel verschilt van autoriteit op basis van positie, dat kenmerkend is voor het heldenparadigma.
Het krachtige van Mintzbergs communityship is de combinatie van community én leiderschap, een twee-eenheid: één voor allen-allen voor één! De focus van leiderschap verschuift van individu naar het proces van gedeelde verantwoordelijkheid met de volgers: alle leden van de community.
Die vorm van leiderschap wordt gekenmerkt door de volgende drie principes (Drath, 2001):
Leiderschap is eigendom van een sociaal systeem (community)
Leiderschap is geen eigenschap van individuen, maar vindt plaats wanneer medewerkers deelnemen aan een proces van gezamenlijk denken en gezamenlijk acties ondernemen
Wanneer er een individuele leider is, dan zijn zijn/haar acties onderdeel van de participatie in het leiderschapsproces
Zo krijgt gespreid of relationeel leiderschap vorm en is te definiëren als ‘een dynamisch en interactief beïnvloedingsproces tussen individuen en groepen, waarbij het doel is elkaar te leiden naar het bereiken van individuele en/of gemeenschappelijke doelen. Dit proces houdt vaak laterale, opwaartse en neerwaartse hiërarchische invloed in’ (Pearce & Conger, 2003)[8].
Een leider van een community is persoonlijk betrokken om anderen tot betrokkenheid aan te zetten, opdat elke deelnemer initiatief kan nemen. Hij creëert een klimaat van leiderschap door steeds meer medewerkers op te leiden tot verantwoordelijke individuen. Gespreid leiderschap is partnerschap in leiderschap.
Mintzberg typeert het zo: geen heroïsche leider, wel ‘just enough leadership’ om in te grijpen wanneer dat nodig is en medewerkers/volgers te bemoedigen aan de slag te gaan met de juiste dingen.
Binnen het Ubuntu-denken is de leider iemand die respect geniet en met waardigheid wordt behandeld, een groot zelfvertrouwen heeft, kennis bezit van de community en met een groot innerlijk evenwicht. Hij werkt nauw samen met de volgers, de leden van de community. Wanneer de leider er niet in slaagt om de community te dienen, dan desintegreert de gemeenschap en gaat het individueel belang prevaleren boven dat van de gemeenschap. Door te luisteren, scherp waar te nemen, aandachtig om te gaan met de leden van de community, leert de leider van de ervaring en de beleving van mensen om hem heen. Om het fenomeen van ‘groupthinking’ het hoofd te bieden is een kritische houding van de community gewenst en dient de leider open te staan voor kritiek en te aanvaarden om bekritiseerd te worden en anderen te bekritiseren. Zodra volgers niet meer overtuigd zijn van de effectiviteit van hun leider, faalt dit model en ontstaat er onzekerheid. Dat gebeurt wanneer de omgeving te complex wordt voor de leider of indien hij er niet meer in slaagt de idealen van de community te vertegenwoordigen. Binnen een Ubuntu-gemeenschap is het gebruikelijk dat een leider zijn positie ter beschikking stelt als hij tweemaal de meerderheid van de community genegeerd heeft.
Communityship wordt niet gezien als een functie, maar een leiderschapsrol, die wordt opgenomen door de meest invloedrijke persoon in een bepaalde situatie. Het is ook te zien als een sociaal construct, dat zich in de community in de loop der tijd ontwikkelt. In de interacties binnen de community wordt de leiderschaps-identiteit ge-co-construeerd in de wisselwerking van volgers en degene die de leiding nemen. Zo wordt leiderschap een wederkerig ontwikkelde rol, die gezien wordt als een tijdelijk resultaat binnen de gegeven community.
Binnen de hogeschool ontwikkelt zich een nieuw curriculum met de ambitie om ‘afgestudeerde studenten op de eerste rij te brengen bij sollicitaties’. Dat kan door het onderwijs beter af te stemmen op de wensen van studenten (die zijn echt anders als 20 – 30 jaar geleden toen de docenten nog student waren) én het werkveld, waar door technologische ontwikkelingen geheel andere wensen bestaan dan 10 jaar geleden.
Het vernieuwde curriculum krijgt vorm door tien integrale programma’s, gedurende de vier studiejaren. Een programma wordt geleid door een programmacoördinator, die docenten bijeen brengt om gezamenlijk de ontwikkeling, uitvoering en toetsing van dit programma voor hun rekening te nemen.
Zover is het nog niet. Men werkt nu aan organisatorische condities: het besturingsmodel is herzien, de profielen van teamleiders, programmacoördinatoren en docenten wordt opgesteld. De programmateams zullen zich ontwikkelen tot communities met daarbij de ontwikkeling van gespreid leiderschapspraktijken. De programmateams zullen bewust worden ontwikkeld aan de hand van een zelf geformuleerde ambitie, professionele en persoonlijke waarden die leiden tot shared values, een gedragscode en dat neergeslagen in een teamstatuut. Een programma van blended learning wordt alle betrokkenen aangeboden om nieuwe bekwaamheden te ontwikkelen die passen bij het vernieuwde profiel.
In een later stadium worden de systemen herzien zoals: planning & controlcyclus, Human Value-systemen, financiële rapportages, kwaliteitsmodel etc.
Robuuste cultuur
De cultuur van communities wordt sterk bepaald door de kernwaarden, de professionele en persoonlijke waarden. Het proces om te komen tot delen van persoonlijke waarden en inzichten naar de gemeenschappelijkheid ervan is van grote betekenis of deze community-waarden ook persoonlijk in praktijk worden gebracht. Van waarden naar gedrag impliceert dat waarden meer zijn dan een intentie. Het moet terugkeren in alles wat de leden van een community doen, onderling, met studenten, met leveranciers. Het systematisch doorvoeren naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling gebeurt te weinig. Voor Zappos[9] is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.
Enkele voorbeelden van Zappos:
Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’ voor veel kandidaten een struikelblok – Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij € 2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.)
Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd. In het boek komt per kernwaarde een medewerker aan het woord met een voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk. Dat geeft een boeiende caleidoscoop aan kleine en grote verbeteringen die voor de medewerkers betekenisvol zijn en bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van Zappos.
Zappos past de waarden ook extern toe, bijvoorbeeld in de relaties met de verkopers van schoenen. Ook hier geldt een langere termijn visie, samenwerken op basis van gedeelde waarden (klantfocus, groei, winst). Dat leidt tot transparantie en typische ‘getting to yes’ onderhandelingen. Zappos heeft veel voordeel van zulke relaties omdat de leveranciers veel meer tijd steken om Zappos zo goed mogelijk te bedienen.
Cultuur bouwen vraagt veel van de commitment van de mensen die bij Zappos werken. Lang niet iedereen past in dit cultuurmodel, dat strikt wordt doorgevoerd. Voor een buitenstaander, komt Zappos een beetje over als een Zappos-clan, want de ruimte voor individualiteit is begrensd door de cultuurwaarden. Daar staat veel tegenover voor de mensen en voor Zappos als geheel, want werken met de doorgevoerde cultuurwaarden heeft tot veel groei en succes geleid.
Zappos als voorbeeld van een bedrijf met een robuuste cultuur. Zo kunnen communities hun eigen cultuur ontwikkelen, waarbij niet alleen het systematisch doorwerken van kernwaarden tot gedragsalternatieven belangrijk is, maar ook de sturingskracht en de modelfunctie van het leiderschap telt.
[1] Mintzberg, H. ‘Rebuilding companies as communities’. Harvard Business Review july-august 2009
[3] Bolwijn, P.T. en Kumpe, T. (1998). Marktgericht ondernemen; management van continuïteit en vernieuwing.
[4] Zie NEM NetwerkEffectiviteitsModel (DamhuisElshoutVerschure)
[5] Drath, W (2001). The deep blue sea: Rethinking the source of leadership. San Fransisco, CA: Jossey-Bass
[6] Zie o.a.: Spillane, J.P. (2006). Distributed Leadership.
[7] Bush, T. (2011). Theories of Eductaional Leadership and Management.
[8] Craig L Pearce, Jay A. Conger (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. [9] ‘Delivering Happiness’ gaat over het jonge bedrijf Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, met een bijzonder verhaal. Dat verhaal is opgeschreven door de CEO van Zappos, Tony Hsieh. Zappos wordt vaak aangehaald in de Engelstalige literatuur over modern organiseren, maar is in Nederland nog weinig bekend. Het boek is de moeite van het lezen meer dan waard. Het boek leest niet alleen als een spannend jongensboek, met de schrijver zelf als een eerlijke en bescheiden held, maar zet ook de keukendeur van Zappos wijd open.