drs P.(Piet) Overduin MCM
1. Inleiding
De reden van dit artikel is het dreigend tekort aan personeel door de grote uitstroom van medewerkers uit de hoog risico beroepen in de justitiële sector, zoals bij reclassering, gevangeniswezen, jeugdbescherming en forensische zorg. Het nieuwe -doorgaans jonge en onervaren- personeel vraagt grote inspanning om hen in te passen in dit specialistische en stressgevoelige werk. De tragiek is dat een groot deel van de nieuwkomers binnen het eerste jaar ook weer uitstroomt. Door de ruime arbeidsmarkt kun je bij ontevredenheid snel zoeken naar iets nieuws, met weinig risico op blijvende werkloosheid. Het is nu een werknemersmarkt; er zijn meer vacatures dan kandidaten. Dat betekent dat werknemers ook meer eisen kunnen stellen. Ondanks een werkgeversmarkt slaagt Defensie, zoals te zien is in het bekende TV-programma ‘Kamp van Koningsbrugge’, om de macht om te draaien: zij bepalen wie in is of weg moet. Wat leert Defensie, wat draagt bij aan behoud van gemotiveerd personeel in de justitiële sector?
Na een contextanalyse verken ik inzichten over leiderschap uit de literatuur, die kunnen bijdragen aan aanvullende oplossingen om personeel gemotiveerd te houden in deze sector.
2. Stress in justitiële sector
Begeleiding in het justitieel domein betekent werken in een gedwongen kader. Die dwang zorgt regelmatig voor het oppoppen van spanningen die zich uit in klappen krijgen van een cliënt, regelmatig uitgescholden worden, intimiderend taalgebruik, manipulatie en grote vijandigheid. Ook de werkdruk -extra door het hoge ziekteverzuim en grote uitstroom- behoort tot de alledaagse stress. Naast genoemde voorbeelden bestaan er bij de uitvoering van justitieel werk typische onzekerheden, die weliswaar onvermijdelijk zijn, maar ook bijdragen aan stressgevoelens. Zo zijn veel justitiële
interventies een antwoord op lastige dilemma’s, bijvoorbeeld een besluit tot een uithuisplaatsing van een kind. Bij zo’n een ingreep kan de twijfel achterblijven of dit wel een gezonde ontwikkeling en geluk garandeert? Dat is zo zeker nog niet. Werd in het verleden het gezag van Justitie geaccepteerd, thans worden beslissingen krachtiger aangevochten, soms met een vijandigheid, die medewerkers -zeker bij dilemma’s- terughoudend maakt. Ga je nog wel op huisbezoek naar een gezin, die de justitiemedewerker vijandig bejegent en in het bezit is van twee getrainde vechthonden?
Bij stress is de draaglast groter dan de draagkracht. Je voelt de spanning en verwacht dat je niet aan de gestelde eisen kan voldoen. Synoniem voor draagkracht is veerkracht (resilience). Burke en Paton (2006) definiëren dit als ‘the capacity of individuals and organizations to draw upon their own individual, collective and institutional resources and competencies in ways that allow them to render challenging events coherent, manageable and meaningful’.
Aanhoudende spanning-stress zorgt voor negatieve gevoelens -waaronder falen-, verhoogde spierspanning, vermoeidheid, concentratieverlies en veel (spannings)hoofdpijn.
Stress leidt ook tot organisatierisico’s. Betrokkenheid en bevlogenheid lopen zienderogen terug wat gemakkelijk leidt tot ‘off-task behaviour’, het vermijden van risico’s, wat een gevaar vormt voor de directe en indirecte kwaliteit van het werk. In het justitieel domein bestaan veel beroepen met een hoog-risico op emotionele overbelasting en trauma’s, die kunnen leiden tot ongewenste uitval als gevolg van posttraumatisch stressstoornis (PTSS), burn-out of secundaire traumatisering. Laatstgenoemde is een overvloed aan emotionele impulsen in het werken met mensen die trauma’s hebben meegemaakt. Die kunnen bij de professionals leiden tot soortgelijke klachten (zie: Vogel, V. de en Bosker, J.(2019).
Stressvol werk zet ook de organisatie op spanning en kan bestaande problemen uitvergroten. De Vogel en Bosker vonden factoren op organisatie- en teamniveau, die een sterke invloed hebben op de mate van veerkracht. Zij noemen: een hoge mate van bureaucratie, onderlinge conflicten over verantwoordelijkheden, een hoge werkdruk, weinig invloed op besluitvorming en de neiging van de organisatie om verantwoordelijkheid weg te houden uit vrees voor een negatief imago. Dit laatste is niet bevorderlijk voor het herstel van werknemers die bij een incident betrokken waren.
Samengevat: Stress is onvermijdelijk verbonden met justitieel werk. Chronische stress zien we bij individu en organisatie. Het is onaangenaam, put uit, leidt tot verlies van motivatie en betrokkenheid, risico’s worden bij voorkeur vermeden.
3. Coping: opgave van individu én organisatie
Hoewel bedreigingen inherent zijn aan het justitieel werk, wennen deze nooit en vragen veel van de weerbaarheid en veerkracht van medewerkers én organisatie, die ook wel coping wordt genoemd.
In navolging van Dewe (2004) definieer ik coping als: ‘cognities en gedrag gekozen door een individu wat volgt op een herkenning van een stressvolle gebeurtenis, tevens ontworpen om hiermee om te gaan of met de consequenties ervan’. Deze definitie laat de belangrijkste elementen van het coping-proces zien: een gebeurtenis die impact heeft op een individu, een waardering van de gebeurtenis voor zichzelf (bedreigend of niet?) en de manifestatie van cognitieve en optredende reacties om de bedreiging te verminderen of te verwijderen.
Elk individu ontwikkelt zijn eigen ‘copingstijl’, zijn kenmerkende manier om zich aan te passen. Daarbij gaat het om de volgende elementen:
Cognitie: wat zich in het hoofd afspeelt aan gedachten, fantasieën, dromen, wensen, normen, waarden, overtuigingen, schuld toeschrijvingen, overwegingen etc
Emotie: het al dan niet bewust aangaan, onderdrukken of vermijden van emoties of gevoelens
Gedrag: hier wordt concreet handelen bedoeld, ook het denken valt hier onder
Naast de individuele opgave om met stress om te gaan, ligt ook bij de werkgever een verantwoordelijkheid om bij te dragen aan stressreductie. Vanzelfsprekend het voorkomen van extra stress door ongunstige kenmerken van de organisatie. De afgelopen jaren zien we ook modellen, waarbij de organisatie bijdraagt aan stressreductie. Bij de Politie kent men het Stress Shield Model (Paton D, Violanti JM, Johnston P, et al., 2008) en Schaufeli (2015) introduceert het Job Demands-Resources model. Beide modellen verwerken zowel steunende als stress verhogende relaties met individuele en organisatiefactoren. Schaufeli voegde later aan zijn oorspronkelijk model leiderschap en psychologisch kapitaal toe. Leiderschap ziet hij als een belangrijke hefboom om bevlogenheid te bevorderen (en burn-out te verminderen). Bevlogenheid ontstaat als voldaan wordt aan de diepgewortelde, psychologische basisbehoeften van medewerkers aan verbondenheid, autonomie en competentie.
Bij chronische stress -zeker ook bij nieuwkomers in het justitiële domein- is effectieve coping de belangrijkste opgave, waartoe zeker ook de steun behoort van de organisatie. De direct leidinggevende of een senior collega komen daar het eerst voor in aanmerking. Hoewel (externe) coaches een belangrijke rol kunnen vervullen, is de nabijheid van de direct leidinggevende in of net na de stressvolle actie het meest effectief, mits de kwaliteit van de relatie zich leent om een safe haven of secure base te zijn.
4. Goodness-of-fit
Indien leiderschap wordt gezien als een concept van leider én volger, dan gaat het bij steun voor het copen van stress om de optimale kwaliteit van een relatie. Idealiter is dat een goodness-of-fit, zoals een naadloze aansluiting van een kop en een kom in een menselijk gewricht. De behoefte van een volger wordt tijdig opgemerkt door een sensitieve leider, die vervolgens tijdig en de juiste respons geeft, zodat de volger weer gemotiveerd aan de slag gaat. Analoog aan de verhouding van een goede ouder met een kind, dat zojuist gevallen is bij het leren fietsen. De ouder ziet het gevallen kind, biedt troost en verzorging, waarna het kind opnieuw op de fiets stapt om het nogmaals te proberen.
Dieper in de relatie gekeken is het een ontmoeting van twee unieke individuen, die met een mix van aangeboren en verworven kwaliteiten, trachten om stress te copen. In recente, internationale -vooral militaire- literatuur wordt gewezen op het belang van gehechtheidsstijlen voor een goede afstemming in de relatie van volger en leider, bijvoorbeeld in kleine militaire eenheden van soldaten met een commandant. Zeker als er direct gevaar dreigt voor zo’n eenheid, dan biedt het inzicht in de gehechtheidsstijlen van zowel soldaten als commandant. Met de bekendheid van die stijlen kunnen we de patroonmatige respons redelijk voorspellen. Het biedt bovendien een basis voor een inschatting over het wederzijds vertrouwen en de invloed op elkaar.
5. Gehechtheidsstijlen
John Bowlby ontwikkelde het concept van gehechtheid (attachment). In de kern draait het om het natuurlijke (instinctieve) en onbewuste gedrag waarmee nabijheid van een betekenisvolle ander wordt gezocht. Dit gedrag is goed zichtbaar bij jonge kinderen, wanneer de opvoeder (gehechtheidsfiguur) vertrekt of terugkeert, danwel in angst oproepende momenten, zoals de komst van een onbekende persoon, een pijnlijke val of een onverwachts geluid. Bij een veilige gehechtheid zoekt het kind de nabijheid van de opvoeder om gerust gesteld te worden. Wanneer dat zo is, gaat het kind weer op exploratie uit als signaal dat het zich weer in zijn/haar comfortzone bevindt en bereid is weer risico’s te nemen.
Door gehecht te raken aan één of meer volwassenen, bouwt een kind een mentaal beeld op van mensen in het algemeen – dat kan een beeld zijn van beschikbaarheid en hulpvaardigheid of van ontoegankelijkheid en afwijzing (Van IJzendoorn & Bakermans, 2010). Het mentale model van gehechtheid vormt de blauwdruk voor de sociale relaties die een kind opbouwt. Verondersteld wordt dat het mentale model de verwerking van informatie over relaties en emotionele gebeurtenissen in een belangrijke mate stuurt. Personen met een onveilig model van gehechtheid, nemen anderen eerder als vijandig of onbetrouwbaar waar en hebben een negatiever zelfbeeld (Van IJzendoorn & Bakermans, 2010).
6. Gehechtheidsdynamiek
Vanuit een historisch perspectief wordt leiderschap vooral gezien vanuit hiërarchie en een instrumentele transactie van leiders die de productiviteit en kwaliteit verhogen. Het leider – volger concept voegt daar een affectieve component aan toe. In de ogen van Mayseless (2010) vervullen leiders twee belangrijke functies voor hun volgers:
Zij dienen als een secure base – wat inhoudt dat zij voorzien in een vorm van veiligheid, die volgers -wanneer zij zonder stress zijn- aanzet tot exploratie, creativiteit en persoonlijke groei
Tevens dienen zij als safe haven, wat betekent dat zij voorzien in comfort, ondersteuning, moed en bescherming in situaties van dreiging en/of stress
Wanneer het individu een dreiging of stress onvoldoende kan copen, wordt veiligheid en bescherming verwacht van goede leiders (incl senior collega’s), die zij als sterker en wijzer zien. Dit vraagt om directe emotionele en fysieke beschikbaarheid van de leider. Dat kan op diverse manieren, bij voorkeur door een onmiddellijk gesprek waarin een luisterend oor, erkenning en zo mogelijk een respectvol doorvragen de belangrijkste ingrediënten zijn. De vertrouwensbasis voor een dergelijke ontmoeting is al eerder gelegd. De wederzijdse mentale modellen zorgen voor een goodness-of-fit. De relatie biedt hoop dat de stress geneutraliseerd kan worden. Een goede balans tussen afstand en nabijheid, met persoonlijke belangstelling als rode draad, is de kern van een goodness-of-fit. Dit is terug te zien in: het zoeken van nabijheid, gemakkelijke geruststelling, snel mentaal de situatie weer aan kunnen en tenslotte de ruimte voelen voor exploratie en risico nemen.
Om een secure base en safe haven te kunnen zijn, moet een leider beschikken over zelfvertrouwen, empathie en aandacht voor anderen, kwaliteiten die passen bij een veilige gehechtheid (zie Mikulincer, & Florian (1995). Met deze gehechtheidsstijl ontwikkelt zich een mentaal model van waard om geliefd en beschermd te worden en anderen zijn sensitief, betrouwbaar en beschermend. En in aanvulling daarop ontwikkelen leiders flexibiliteit, veerkracht en zelfbeheersing. Zij willen sensitief en beschikbaar zijn in een aandacht-gevende rol volgens Mikulincer & Shaver (2004). Dit alles maakt hen -meer dan de onveilige gehechtheidsstijlen- geschikt om een leidersrol te vervullen.
Een vermijdend gehechtheid is ontwikkeld bij een opvoeder, die weigerde in te gaan op het verlangen naar bescherming en ondersteuning. In het mentaal model van het kind heeft zich, door de ontmoediging van vertrouwen op anderen, een eigen beeld ontwikkeld van niet geliefd zijn en onvoldoende kunnen vertrouwen op het bieden van geruststelling in tijden van nood. Daarop heeft zich een defensief mechanisme ontwikkeld van passiviteit en onderdrukking van emoties. Zo zien de vermijdenden geen gehechtheidsbehoeften bij anderen. Door ervaringen hebben ze geleerd niet te vertrouwen op anderen, maar noodgedwongen alleen op zichzelf. Zij kenmerken zich door in-sensitiviteit en gebrek aan aandacht voor anderen. Zij zien derhalve ook geen emotionele behoeften bij volgers. Vandaar dat zij bij voorkeur niet gekozen worden tot leiders, zeker niet in stressvolle of bedreigende situaties, zoals in kleine militaire eenheden met een gevaarlijke opdracht.
De ambivalente gehechtheidsstijl ontwikkelt zich in een relatie met een opvoeder die onbetrouwbaar en onvoorspelbaar is in het verlangen naar nabijheid, bescherming en ondersteuning. In het eigen beeld ziet het kind zich als niet waard om onvoorwaardelijk geliefd te zijn. Anderen zien zij als onvoorspelbaar in hun sensitiviteit en responsiviteit. Ambivalent gehechten kiezen een strategie van hyperactivatie, een tandje erbij in emoties, die de onbetrouwbaarheid van de opvoeder moet omkeren, ten gunste van beschikbaarheid in geval van angst of andere emotionele nood. Zo wil het kind (en later de volwassenen) de nabijheid en helpende respons afdwingen. Als leider zijn de ambivalenten te zeer bezet door hun eigen gevoelens en gehechtheidsbehoeften. Zij tonen een te sterke wens om gezien en gewaardeerd te worden en te weinig attentie voor de taakgerichte kant van effectief leidinggeven. Zij kunnen daardoor minder voldoen aan de behoeften van volgers, die zich terug zullen trekken uit de relatie met dit type leiders.
In diverse studies vindt men dat jonge legerrekruten met een veilige gehechtheidsstijl (uit eigen zelfreports), van hun peers, na 4 maanden zware training, hogere leiderschapsscores ontvangen dan angstige rekruten (Mikulincer & Florian (1995).
Samenvattend hebben veilig gehechte kinderen en volwassenen een beter perspectief om goede leiders te worden. Het lagere niveau van sociale oriëntatie en aandacht voor anderen bij onveilig gehechten, wat in de praktijk leidt tot belemmeringen in het bieden van veiligheid, resulteert doorgaans in geringe prestaties bij volgers. Leiders die transformaties realiseren bij volgers noemen we transformationele leiders (Bass,1985). Zij zijn te herkennen aan visie, inspiratie, liefde voor individuen of
teamleden en intellectuele stimulatie. In lijn met het voorgaande, laat onderzoek in de militaire context zien dat veilige gehechtheid geassocieerd wordt met een sociale leiderschapsstijl en een onveilige (vermijdend of ambivalent) stijl met narcisme en een persoonlijk ingekleurd leiderschap.
7. Effectiviteit van leidinggevenden met een secure base
Voor effectief leiderschap gebruikt Popper (2007) de formule: Potentie x Motivatie x Development. Als relevante factor voor de potentie -ook wel ego-kracht genoemd- van een leider wordt als eerste genoemd: sterke zelfbewustheid met een groot vertrouwen in het succesvol voltooien van taken, het kunnen copen van tegenslag en het bereiken van doelen. Een tweede factor is een interne locus of control, dat wil zeggen: de mate waarin een leider de oorzaken van wat hem of haar overkomt bij zichzelf zoekt of juist buiten zichzelf (externe locus of control). Een derde potentiefactor is een laag angstniveau in stressvolle omstandigheden. Een vierde: een veilige gehechtheid. Tenslotte een optimistische benadering van het leven. Zij zijn beter in staat om een visie, doel of strategie te presenteren aan hun volgers, die dan meer overtuigd worden van het succes dat ze met deze leider kunnen bereiken.
De motivatie om te leiden is de volgende hoofdfactor voor effectieve leiders, waar drie elementen in zijn te onderscheiden. Allereerst een sterke drive om invloed uit te willen oefenen en om in charge te zijn. Een andere is de beloning, die bereikt wordt als men de leiderschapsstatus heeft. Als laatste bestaat de motivatie uit de sociale verwachting, die mensen in de omgeving van de leider hebben. Zij zien in hem/haar al de leider.
Derde hoofdfactor in de effectiviteitsformule is development. Leiderschap is een ontwikkelproces, dat start door al op jonge leeftijd te experimenteren met het nemen van de leiding. Gevoegd bij een openheid om ervaringen te koppelen aan een brede belangstelling, een nieuwsgierige houding, een sterke oorspronkelijkheid, verbeeldingskracht en intellectuele interesse. En tenslotte de gezinsomstandigheden waar de leider is opgegroeid. Het helpt als daar al een of meer leiders aanwezig zijn, de ruimte wordt geboden om te leiden en te reflecteren op ervaringen en het vermogen wordt ondersteund om emoties, falen en andere ervaringen te copen.
Effectief leiderschap vereist het geheel van persoonskenmerken en basisvaardigheden. Alleen een persoon met genoeg ego-kracht is in staat om gevoelens van vertrouwen over te dragen naar volgers en dus beschikken over de potentie van een goede leider. Het is niet voldoende. Hij/zij moet ook voldoende gemotiveerd zijn om de leiding te willen nemen en zich te ontwikkelen tot een goede leider.
8. Secure base en transformationeel leider
Ainsworth (1967) muntte de term ‘secure base’ voor de opvoeder, die een goede rol vervult in de dynamiek van gehechtheid en exploratie. Voor onderzoek van deze dynamiek ontwikkelde zij de Strange Situation Test voor jonge kinderen, waarin genoemde dynamiek zichtbaar te maken is. Zo’n 50 jaar later beschrijft Duncan Coombe (2010) in zijn promotieonderzoek het concept van secure base leadership (SBL) en onderzoekt hij de relatie van dit type leiderschap met effectiviteit, de psychologische veiligheid -zoals volgers die ervaren- en de job-tevredenheid van hen.
De focus van SBL staat op drie dimensies: op veiligheid en vertrouwen, op exploratie en op voltooiing van de taken.
Een secure base leider is te herkennen aan acht eigenschappen:
a. Acceptatie van de ander
b. Voorziet risico’s (kijkt ver vooruit)
c. Ziet de potentie van de volger
d. Is op elk moment beschikbaar en toegankelijk
e. Bij voorkeur luistert hij en waardeert wat wordt gezegd
f. Is toont zich kalm en afhankelijk
g. Gebruikt intrinsieke motivatie om te motiveren
h. Heeft een positieve mindset
Het onderzoek van Coombe toont significante, positieve scores voor de relatie van SBL en effectiviteit van het leiderschap, job-tevredenheid en psychologische veiligheid bij de volgers.
Naar analogie van goede ouders, richten secure base leiders zich tevens op structurele ontwikkeling van hun volgers en in het bijzonder op motivatie, empowerment en integriteit (zie: Popper en Mayseless, 2003). Denk bij motivatie aan de behoeftehiërarchie van Maslow (1970). Goede leiders stimuleren hun volgers steeds naar een zo hoog mogelijk niveau -mits het tot de potentie van de persoon hoort- op de piramide. Een volgend niveau is alleen bereikbaar als in de behoefte van het lagere niveau naar tevredenheid is voorzien. De top is zelfactualisatie, het realiseren van het volledig potentieel van het individu.
Zoals goede ouders van nature doen, is de groei naar autonomie het doel van empowerment. De gebruikelijke afhankelijkheid bij aanvang van de functie van de volger, zal door de leider worden aangemoedigd naar gezond-kritisch en onafhankelijk denken en werken. Dit gaat gepaard met een groei in competentie, assertiviteit, zelfvertrouwen, eigen waarde en zelfmanagement. Het vergroot bovendien de creativiteit en de bereidheid risico’s te nemen.
In de relatie met volgers ligt ook het doel om de integriteit naar een hoger niveau te tillen. Een nuttige ontwikkeling voor medewerkers in de justitiële sector. Kohlberg (1963) identificeert daarvoor 3 niveaus. Op het eerste niveau zijn besluiten gebaseerd op gehoorzaamheid en straf of juist geheel op persoonlijke voorkeur. Op het tweede niveau is het passende gedrag gebaseerd op consensus met de omgeving. De oriëntatie is gericht op de leidinggevende autoriteit, de overeengekomen regels en behoud van de sociale hiërarchie. Op het derde en hoogste niveau is goed gedrag gebaseerd op eigen, ethische principes die logisch, begrijpelijk, universeel en onderling consistent zijn, zoals rechtvaardig, wederkerig, gelijkheid en respect voor verschillen tussen mensen.
De geloofwaardigheid van leiders en daarmee het vermogen om volgers te ontwikkelen, bestaat uit het natuurlijk volgen van genoemde hoge waarden. Zij zijn het levend bewijs van hoe het moet en wat navolging verdient. Zo is -in alle bescheidenheid- een transformationeel leider het voorbeeld voor de gewenste ontwikkeling.
9. Epiloog
Terug naar de twee centrale vragen. In de justitiële sector staan vrijwel alle medewerkers bloot aan grote stress van cliënten en hun omgeving. Stress is ook van invloed op de organisaties en wat niet klopt, komt gemakkelijk versneld en vergroot naar buiten. In algemene zin wil ieder mens gevoelens van stress zo snel mogelijk reduceren. Met de huidige, ruime arbeidsmarkt zijn er voldoende alternatieven voor handen, die een vertrek uit de sector aantrekkelijk maakt bij aanhoudende stress. Meer dan ooit dienen justitiële organisaties zich te onderscheiden als goede werkgevers, die het copen van stress niet alleen als een persoonlijke-, maar ook als een organisatieopgave ziet. Deze visie gaat een stap verder of beter: een stap dieper dan gepresenteerde modellen (zie pag 3).
De verdieping zit in de aandacht voor de gehechtheidsstijlen van leider en volger(s) en de daaruit voortvloeiende dynamiek, ideaal gezien een goodness-of-fit relatie. Een goede, bij voorkeur veilig gehechte, leidinggevende merkt de (chronische) stress op bij zijn volgers en is in staat tot een respons die resulteert in ontspanning. Hij/zij is een secure base, die in geval van nood een safe haven is. Met een onveilige gehechtheidsstijl staat de focus op de eigen nood (ambivalent gehecht) of is het basisvertrouwen al zo aangetast, dat er geen verwachting is dat er invloed op anderen kan zijn (vermijdende gehechtheid). Derhalve biedt veilig gehechtheid het beste perspectief op een goodness-of-fit.
Parallel aan kleine militaire eenheden die met een commandant op een gevaarlijke missie zijn, maakt in de justitiële sector een leidinggevende het verschil met een actieve, ondersteunende rol tijdens het werk. Dat is wezenlijk anders dan het werk van een (externe) coach, die soms weken later reflecteert op gebeurtenissen.
Bij een goodness-of-fit (dus geen poorness-of-fit) ontwikkelt zich een wederzijds vertrouwen, die het mogelijk maakt dat de leidinggevende ook structureel richting geeft aan de ontwikkeling van volgers, zoals ook zichtbaar is tussen goede ouders en kinderen. In deze omstandigheden kan niet alleen de individuele copingstrategie geoptimaliseerd worden, maar is er ook ruimte om tot aanzienlijke verdieping te komen in werkrelaties (denk aan het verkennen van de eigen gehechtheidsstijl en die van de ander), die als voorwaarden gezien kan worden voor een hoger niveau van persoonlijke ontwikkeling. Dat kan het werk in de justitiële sector aantrekkelijk maken, zowel voor nieuwkomers als voor gearriveerde medewerkers en hun leidinggevende.
Eindnoten:
Ainsworth, M. D. S. (1967). Infancy in Uganda: infant care and the growth of love. Johns Hopkins Press.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bowlby, J. (1990). A Secure Base: Parent-Child Attachment and Healthy Human Development. Taylor-Francis-ltd
Bowlby, J. (1979). The making and breaking of affectional bonds. Psychology Press, 1989.
Burke, K. and Paton, D. (2006). Well-being in protective services personnel: Organizational influences. Australian Journal of Disaster and Trauma Studies 9(2).
Coombe D, D., (2010). Secure base leadership: a positive theory of leadership incorporating safety, exploration and positive action. Western Reserve University, department of organizational behavior.
Dewe, P.J. (2004). Work stress and coping: theory, research and practice. British Journal of Guidance & Counseling, 32, 139-142.
Kohlberg, L. (1963). Moral development and identification. In H. W. Stevenson (Ed.), Child psychology ( pp. 232–277). Chicago: Chicago Univ. Press.
Maslow, A. (1970). Motivation and personality. New York: Harper and Row.
Mayseless, O (2010). Attachment and the leader-follower relationship. Journal of Social and Personal Relationships, Vol 27(2): 271 – 280.
Mikulincer, M., & Florian, V. (1995). Appraisal of and coping with a real-life stressful situation: The contribution of attachment styles. Personality and Social Psychology Bulletin, 21, 406–414.
Mikulincer, M., & Shaver, P. R. (2004). Security-based self-representations in adulthood: Contents and processes. In W. S. Paton D, Violanti JM, Johnston P, et al. (2008) The stress shield: A model of Police Resiliency. International Journal of Emergency Mental Health 1(2): 1–13.
Popper, M., Amit, K., Lisak, A., (2007). The Leadership Formula: P*M*D. U.S. Research Institute for the behavioral & social sciences.
Popper, M. en Mayseless, O. (2003). Back to basics: applying a parenting perspective to transformational leadership. The Leadership Quarterly 14 , 41–65
Rholes & J. A. Simpson (Eds.) (2004). Adult attachment: Theory, research, and clinical implications New York: Guilford Press, (pp. 159–195).
Schaufeli, W. (2015). Van burn-out tot bevlogenheid; werk en welbevinden in Nederland. M&O 2/3 - maart/juni 2015
Vogel, V. de en Bosker, J.(2019). En toch is het prachtig werk: weerbaarheid bij forensisch sociale professionals. Proces (98),
IJzendoorn, M. H. van, & Bakermans-Kranenburg , M. J. (2010). Gehechtheid en trauma. Amsterdam: Hogrefe.
Piet Overduin is klinisch pedagoog met ruime leidinggevende en bestuurlijke ervaring in (justitiële) jeugdzorg en gehandicaptenzorg. In 2001 stapte hij over naar het organisatieadvies vak waarin hij als pedagoog-organisatieadviseur, inhoudelijke- en organisatiekennis integreert.