Bewuste teamontwikkeling

Inleiding

Organisaties zijn meer dan ooit in beweging en daarmee ook hun teams. Dit geldt zowel voor de profit- als de not-for-profit sector. Resultaatgerichter werken, meer doen met minder medewerkers, actief inspelen op de markt: deze ontwikkelingen zijn eerder regel

dan uitzondering. Teams dienen de strategische organisatiedoelen om te zetten in concrete resultaten.

Organisaties evolueren van bureaucratische en hiërarchische structuren naar organische, plattere, netwerkachtige ontwerpen. Team-based structuren worden in hoog tempo ingevoerd. Zelforganiserende teams worden de nieuwe standaard. Dat zijn teams die hun eigen ordening creëren en taken uitvoeren zonder centrale aansturing.  Daarbij introduceert men alternatieve coördinatie- en controlemechanismen. Mintzberg (‘Rebuilding companies as communities’, 2009) bepleit de ontwikkeling van communities met transformationeel leiderschap en een robuuste cultuur.

Een team is niet van vandaag op morgen resultaatgericht en zelfstandig. De ontwikkeling van (project)teams en groepen is een groeiproces en vraagt een zorgvuldige begeleiding, die zich concentreren op de sociale en emotionele (‘onderwater’)processen, die zich voltrekken volgens bepaalde ‘natuurwetten’.

Hebt u in de praktijk te maken met de ontwikkeling van resultaatgerichte of zelforganiserende teams, dan is het interessant om door te lezen.

Fases van teamontwikkeling

Tuckman (1965) beschreef in ‘Developmental  sequence in small groups’  de vier ontwikkelfases voor teams.

Forming : Het beginnende team – de bundeling individuen. In een beginnend team is er eigenlijk nog geen sprake van een team. Het team is nieuw en de teamleden zijn nog gericht op de eigen taak en het eigen belang (individueel doel).

Storming: Het zich ontwikkelende of zoekende team (groep). De groep is zich bewust van het gezamenlijke doel en weet dat men afhankelijk van elkaar is om dat te bereiken. Het is zoeken naar rollen en werkwijzen die het teamdoel dichterbij brengen.

Norming: Het samenwerkende team (team). De teamleden werken synergetisch samen gericht op een goed resultaat. Zo hebben zij geleerd om verschillende kwaliteiten optimaal te benutten en zijn ze vaardig in het omgaan met onderlinge verschillen en conflicten. In deze fase zijn ze zo zelfstandig dat ze voor hun dagelijkse werk geen leidinggevende meer nodig hebben. Het accent voor verdere ontwikkeling ligt op het in het oog houden van de omgeving en het aangaan van uitdaging om de lat hoger te leggen.

Performing: Het zelforganiserende team, dat creëert haar eigen ordening en voert taken uit zonder centrale aansturing. In deze fase legt het team de lat hoger en gaat op zoek naar verbetermogelijkheden. Het accent ligt niet zozeer op verdere teamontwikkeling, maar op het open blijven staan voor de ontwikkelingen in de omgeving en betrokkenheid bij de organisatie. Het team stelt zich een nieuw en uitdagend doel (stuurt in die zin zichzelf) in dienst van de klant en de organisatie.

Adjourning: het afscheid nemen. Het team beëindigt haar taak of een substantieel deel van het team vertrekt.

Belangrijkste dimensies

Naast het teamfasemodel van Tuckman, geeft Fry (1981) een ordening aan van de belangrijkste factoren die een rol spelen bij een effectieve samenwerking. Dit model omvat globaal de belangrijkste dimensies van teamontwikkeling die ook bij andere modellen te vinden zijn (bijvoorbeeld Katzenbach, 1997; Tuckman, 1965; Van Amelsvoort & Van Jaarsveld, 2000). Deze dimensies zijn gedeeltelijk afhankelijk van elkaar, ze beïnvloeden elkaar en zijn daarom niet helemaal te scheiden. In onderstaand kader staan de dimensies omschreven.

a.  Ontwikkeling missie

Bij deze dimensie gaat het om het belang van de richting die het team gezamenlijk uitgaat om doelen te bereiken (de horizon waarnaar gestreefd wordt) en de concretisering daarvan (de resultaten). Om optimaal te functioneren, moet het team een teammissie bepalen die is afgeleid van de organisatiemissie. De teammissie moet worden vertaald in concrete en heldere doelen waarvan de betekenis door iedereen wordt gedeeld. Als deze doelen worden gedragen en geaccepteerd, zal iedereen zijn bijdrage eraan willen leveren.

Een ander cruciaal aspect is informatie over de behaalde resultaten. Deze moet worden teruggekoppeld naar het team. Het team kan daarna de gezamenlijke verantwoordelijkheid nemen en een onderzoekende en resultaatgerichte houding ontwikkelen om te ontdekken wat werkt, om uiteindelijk de resultaten beter te behalen. Uiteindelijk zal het team zijn eigen doelen stellen, resultaten checken en zoeken naar mogelijkheden om het proces systematisch te verbeteren.

b. Ontwikkeling rol- en taakverdeling

In een team is het van belang dat de rollen en taken in het team zo zijn verdeeld dat ze duidelijk zijn voor iedereen. Zo weet iedereen wat er van hem of haar wordt verwacht. Bij het verdelen van de taken en rollen is het belangrijk rekening te houden met ieders kwaliteiten en de ontwikkelingsfase van een team.

Wanneer het team en de individuele teamleden zich gaan ontwikkelen op het gebied van primaire procestaken houdt dit ook in dat de taken in een team ontwikkelen en veranderen. Dit betekent dat nieuwe competenties in een team nodig zijn om de taken uit te voeren. Het team moet blijven leren om te kunnen voldoen aan de vereiste competenties. Daarnaast gaat het om de rol- en taakverdeling met betrekking tot de regeltaken als werkverdeling, afstemming met andere teams en dergelijke. Naarmate het team zich verder ontwikkelt, zullen teamleden elkaar coachen en begeleiden en kan gebruik gemaakt worden van zogenaamde 180 graden feedback en onderlinge beoordeling.

c. Ontwikkeling effectieve werkwijzen en zelfstandigheid

Bij deze dimensie gaat het om het ontwikkelen van gemeenschappelijke werkwijzen en werkafspraken voor zover die nodig zijn om tot goede resultaten te komen. Hieronder vallen besluitvormingsprocedures en afspraken over het overleg. Bij de ontwikkeling van werkwijzen gaat het om steeds meer zelfstandigheid op het gebied van organiserende taken. Het team gaat geleidelijk aan alle regeltaken die de resultaten wezenlijk beïnvloeden, oppakken of aansturen. Hierdoor wordt het team meer zelf verantwoordelijk en is minder afhankelijk van anderen buiten het team. Hiermee vermindert ook de invloed van de leidinggevende.

d. Ontwikkeling onderlinge relaties, omgaan met verschillen

De laatste dimensie betreft het ontwikkelen van de samenwerkingscompetenties. Dit heeft vooral te maken met de groepsdynamische aspecten van teamontwikkeling. Het gaat hierbij om het omgaan met verschillen tussen de teamleden. Dit kan betrekking hebben op verschillen in belangen zowel op individueel als team niveau, verschillende meningen over hoe het werk gedaan moet worden en verschillen in persoonlijkheid en achtergrond.

Ontwikkeling identiteit; het zijn van het team

Teams opereren effectiever, wanneer er gerichte aandacht is voor hun inrichting en ontwikkeling; als de ontwikkeling als een bewust en onbewust (bij eenmaal gevormde cultuur) leerproces.

Identiteit

Wij benaderen identiteit als een vaste kern. De Jamaicaanse cultural theorist, Stuart Hall (1991) stelt dat identiteit is iets dat ‘…emerges as a kind of unsettled space (…) between a number of intersecting discourses…’ (Hall in Ghorashi 2003a:28). De veranderende context beïnvloedt de identiteit als geheel, maar raakt niet de kern. De identiteitsconstructie van organisaties is complexer dan die van een individu doordat hij tot stand komt door de betekenisgeving van een groep mensen. Het geheel van twijfels, herijkingen en betekenisgevingen van deze groep construeert uiteindelijk de identiteit van een organisatie. Dit betekent dus dat een deel van jezelf stabiel is, maar dat je je wel aanpast aan de omgeving. Er ontstaat zogezegd een set van deelidentiteiten: Piet als man, als vriend, als adviseur, als zoon, als collega, etc.

Voor de ontwikkeling van de identiteit -de zijnswaarde- maken we gebruik van onderstaand model.

 

Identiteit

Figuur 1: Model voor zijnswaarde ontleend aan prof. J. Boonstra

De werkwijze van Overduin&Co. kenmerkt zich door analyse van bestaande praktijken en verhalen/anekdotes die de ronde doen. Dit in tegenstelling tot het gezamenlijk ontwikkelen van belijdenissen, die een sterk wensenkarakter heeft. Wij werken aan de hand van het kijkraam van de ‘humanistische Leitbegriffe’: Bildung, sensus communis, oordeelsvermogen en goede smaak. Deze begrippen zijn op te vatten als ‘hermen’, als de ‘wegwijzers’ van gedrag in een team. Het ‘lezen’ van de cultuur van een team gebeurt aan de hand van de vier genoemde ‘hermen’.  Team én adviseur leggen hun waarnemingen bij elkaar om deze bij elkaar te toetsen.  Zo wordt –achteraf- betekenis gegeven aan het zijn van een team en ontstaat de mogelijkheid om het zijn op onderdelen te re-construeren.

Werkwijze voor teamontwikkeling

In de literatuur over teamontwikkeling worden veel effectiviteitkenmerken benoemd. Wat opvalt is een bijna rigide scheiding tussen een procesmatige manier van naar teams kijken en een functioneel perspectief. De procesmatige bril focust zich op groepsdynamische thema’s als verantwoordelijkheid, communicatie, besluitvorming, macht. De functionele bril is gericht op thema’s als taak, structuur, inrichting. Wij voegen beide perspectieven samen en integreren deze. Zo zijn we gekomen tot vier punten die ons inziens van doorslaggevend belang zijn voor het succes van teams. Deze vier punten voor effectieve teamontwikkeling zijn:

I. Bestaansrecht: hiervoor zijn wij bij elkaar

Uitspraken van teams die worstelen met hun bestaansrecht:

‘In ons team zijn we niet in staat onze eigen toegevoegde waarde te formuleren’.

‘In ons team vinden we niet allemaal hetzelfde belangrijk’

‘Of ze het nu leuk vinden of niet; we gaan die kant op en ze moeten wel mee’

 ’Hoe voorkom ik dat al onze intenties verzanden en  in een bureaula verdwijnen?’

Een team heeft alleen recht van bestaan als dat team in staat is toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie. Een team kan dat realiseren door geformuleerde doelen om te zetten naar concrete, meetbare en planbare resultaten. Door het helder maken van de doelen en resultaten maakt het team zichtbaar wat het kan bijdrage aan de organisatie als geheel. Een effectief team formuleert niet alleen doelen en resultaten maar bewaakt ook de voortgang en evalueert op gezette tijden de resultaten en leert van die evaluatie.

II. Inrichting: zo zijn wij georganiseerd

Uitspraken van teams die worstelen met hun inrichting:

‘De informatie is versnipperd over mijn teamleden. Hoe houd ik dat bij elkaar?’

‘Moet ik het werk verdelen in twee kleinere teams of juist niet?’

‘Wij hebben een prachtige planning. Maar niemand houdt zich eraan.’

‘Mijn mensen zijn meer tijd kwijt aan allerlei projecten dan aan hun eigen werk’.

‘Als mensen vertrekken raak ik ook hun kennis kwijt’

‘ In onze organisatie wordt meer overlegd en dan gewerkt. Is dat normaal?’

Om de doelstellingen te realiseren moet het team op een bepaalde manier ingericht worden. Uitgangspunten hierbij:

  • Het team heeft een  duidelijke taak
  • De taak is helder omschreven en afgebakend, teamleden kunnen zelfstandig werken en de taak bevat voldoende variatie.
  • het team klopt qua samenstelling

De teamleden die de afgesproken taken en activiteiten uitvoeren zijn toegerust met de juiste inhoudelijke expertise; hebben competenties en kwaliteiten die aansluiten bij hun taken en benutten de aanwezige kwaliteiten maximaal.

  • Het team heeft een eigen teamstructuur

In een effectief team zijn informatiestromen goed georganiseerd. Kennis wordt gedeeld en de verschillende overlegvormen ondersteunen de uitvoering van de taak.

III. Dynamiek: zo werken wij samen

Uitspraken van teams die worstelen met hun dynamiek:

‘Tijdens onze werkoverleggen praat iedereen door elkaar.’

‘Was ons team net lekker op dreef gaan er twee belangrijke mensen weg. Moet ik nu weer helemaal opnieuw beginnen?’

‘In mijn team zit één notoire dwarsligger. Hoe ga ik daarmee om?’

‘Er is de laatste tijd veel haat en nijd binnen ons team. Wat moet ik doen?’

‘Er wordt erg veel geroddeld, ik wil graag een open en eerlijke cultuur.’

‘Iedereen komt met al z’n vragen bij mij. Ik wil graag dat ze zelfstandiger gaan werken’.

Voor de ‘goede’ organisatie vormen teams of communities de basis. De waarden & normen worden expliciet ontwikkeld door de individuele waarden te delen (‘sharen’) tot een gemeenschappelijke set, die specifiek zijn voor dit team. Het gaat dan om zowel professionele als persoonlijke waarden. Regelmatig wordt het handelen van teamleden getoetst in een ‘moreel overleg’; wordt feedback gegeven, die richting gevend is voor het team.

IV. Omgeving: dit is het krachtenveld

Uitspraken van teams die worstelen met hun omgeving:

Hoe krijg ik ons teamplan nu geaccepteerd bij de directie?’

‘Wat zouden onze klanten vinden van onze nieuwe productlijn?’

‘Ons team is zo druk aan het werk dat het soms lijkt alsof we vergeten voor wie we het doen’.

‘Wij worden stelselmatig tegengewerkt door bepaalde afdelingen binnen onze organisatie. Zo kunnen wij onze doelen toch nooit halen.’

Het team opereert natuurlijk niet in een vacuüm. Integendeel, teams zijn afhankelijk van anderen binnen en buiten de organisatie en anderen zijn weer afhankelijk van het team. Een goed functionerend team kent de afhankelijkheden en is in staat die afhankelijkheden te beïnvloeden.

Onze werkwijze is algemeen beschreven. In overleg met de opdrachtgever ontwikkelen we voor elk team een eigen opzet . Graag gaan we met u daarover in gesprek.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *